4 razones por las que los buenos colaboradores pierden la motivación

La motivación: la voluntad de hacer el trabajo comenzando en lugar de posponer las cosas, persistiendo frente a las distracciones e invirtiendo suficiente esfuerzo mental para tener éxito, representa el 40% del éxito de los proyectos de equipo. Sin embargo, los gerentes a menudo no saben cómo motivar efectivamente a los empleados que no están inspirados. Desde mi perspectiva, la clave está en que los gerentes, primero identifiquen con precisión el motivo de la falta de motivación de un empleado, y luego apliquen una estrategia específica.

La análisis cuidadoso de la naturaleza del fracaso motivacional, antes de tomar acción, es crucial. Aplicar la estrategia equivocada (por ejemplo, instar a un empleado a trabajar más arduamente, cuando la razón es que están convencidos de que no pueden hacerlo) puede ser contraproducente, lo que provoca que la motivación siga fallando. Estas razones se dividen en cuatro categorías: un cuarteto al que podemos llamar TRAMPAS DE LA MOTIVACIÓN. Es decir, son 1) desajuste de valores, 2) falta de autoeficacia, 3) emociones perturbadoras y 4) errores de atribución. Cada una de estas cuatro trampas tiene causas distintas y viene con estrategias específicas para liberar a un colaborador de sus garras. A continuación te presento las cuatro trampas de motivación y cada estrategia dirigida para ayudar a sus colaboradores a escapar de ellas: TRAMPA 1.  No coinciden los valores: "No me importa lo suficiente como para hacer esto". ¿Cómo esta trampa atrapa a los colaboradores? Cuando una tarea no se conecte o no contribuya a algo que los trabajadores valoran, no estarán motivados para hacerlo. Cómo ayudar a un colaborador a salir de esta trampa: averigua qué le importa al empleado y conéctalo a la tarea. Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan en qué los motiva a sí mismos y asumen que lo mismo se aplica a sus empleados. Participa en una conversación de sondeo que te ayude a tener una perspectiva para identificar qué le importa a tu colaborador y cómo se vincula ese valor con la tarea. Hay diferentes tipos de valor que puedes extraer. Uno es el valor del interés, o qué tan intelectualmente convincente es una tarea. Para esto, encuentra conexiones entre la tarea y las cosas que el empleado encuentra intrínsecamente interesantes. Otro es el valor de identidad, o qué tan importante es el conjunto de habilidades exigido por una tarea para la auto-concepción de un colaborador. Ésto indica cómo el trabajo en cuestión se basa en una capacidad o habilidad que considera una parte importante de su identidad o rol, como participar en el trabajo en equipo, resolver problemas analíticos o trabajar bajo presión. El valor de la importancia es la importancia de una tarea. Identifica maneras de resaltar cuán crucial es la tarea para lograr la misión del equipo o de la empresa. Finalmente, el valor de la utilidad es una medida del costo de lograr (y evitar) la tarea frente a los mayores beneficios de lograr. Encuentra maneras de mostrar cómo la realización de esta tarea en particular contribuye a los meta-objetivos del colaborador y evita el retroceso. En ocasiones, puede ser necesario pedirle a un empleado que, esencialmente, retenga la la respiración mientras realiza una tarea indeseable, aclarándole el beneficio futuro que producirá su finalización o los problemas que evitará. Cuando un colaborador no valora una tarea desde el principio y el desajuste de valores puede ser no evidente, lo mejor que puede hacer un gerente es tratar de apelar a múltiples valores. Uno o más de ellos pueden resonar con el colaborador para lograr que éste realice los ajustes necesarios. TRAMPA 2, falta de auto-confianza: "No creo que sea capaz de hacer esto". ¿Cómo esta trampa atrapa a los colaboradores? Cuando los trabajadores creen que carecen de la capacidad para llevar a cabo una tarea, no estarán motivados para hacerlo. ¿Cómo ayudar a un colaborador a salir de esta trampa? Desarrolla el sentido de confianza y competencia del empleado. Esto se puede hacer de varias maneras. Una, es señalar los tiempos en el pasado en los que se han superado desafíos similares. Tal vez puedas  compartir ejemplos de otros como ellos que superaron los mismos desafíos, de una manera que el colaborador también pueda hacerlo. Aumenta su sentido de auto-confianza con desafíos cada vez más difíciles, o dividiendo la tarea actual en partes manejables. A menudo, los colaboradores que carecen de auto-confianza están convencidos de que tener éxito en una tarea en particular que requerirá la inversión de mucho más tiempo y energía de lo que pueden ofrecer. Explica que tienen la capacidad de tener éxito, pero pueden haber juzgado mal el esfuerzo requerido; pídeles que inviertan más esfuerzo y expresen confianza de que un esfuerzo adicional los llevará al éxito. También ayuda si los gerentes ofrecen algún apoyo adicional a medida que el trabajo se pone en marcha. Ocasionalmente los colaboradores tienen la trampa de lo que conocemos como motivación opuesta. Puede que les falte motivación porque se sienten, en cierto sentido, sobre-calificados. Los colaboradores con mucha auto-confianza plantean uno de los desafíos de administración motivacional más difíciles. Las personas demasiado confiadas a menudo cometen errores, incluso cuando están seguros de que saben lo que están haciendo. Cuando se equivocan, insisten en que los criterios para juzgar el éxito de la tarea son erróneos, por lo que no asumen ninguna responsabilidad por sus fracasos. Al tratar con dichos colaboradores, es importante evitar desafiar su capacidad o experiencia. En cambio, te recomiendo que les demuestres que han juzgado mal los requisitos de la tarea y trata de convencerlos de que requieren un enfoque diferente. Trampa 3, Emociones disruptivas: "Estoy demasiado molesto para hacer esto". ¿Cómo esta trampa atrapa a los colaboradores? cuando los trabajadores se consumen con emociones negativas como la ansiedad, la ira o la depresión, no estarán motivados para realizar una tarea. Cómo ayudar a un colaborador a salir de esta trampa: comience en un entorno en el que pueda ser escuchado. Dígales que desea comprender por qué están molestos y participa activamente en la escucha. No estés de acuerdo o en desacuerdo. Sé imparcial al preguntar lo que el colaborador cree que está causando que su enojo o molestia. Luego, resume brevemente lo que te respondió y pregúntele si has entendido. Cuando las personas sienten que han sido comprendidas, sus emociones negativas se suavizan un poco. Puede ser útil decirles que deseas considerar lo que le dijo y programar una cita para discutir al día siguiente. Esto a menudo ayuda a la persona a tener más control sobre sus emociones. Si las emociones no se suavizan con el tiempo y el esfuerzo, o si surgen fuera del lugar de trabajo, por ejemplo, puede ser recomendable recomendar al colaborador a acceder a la asesoría especializada. Trampa 4, Errores de atribución: No sé qué salió mal con esto. ¿Cómo esta trampa atrapa a los colaboradores? Cuando los colaboradores no pueden identificar con precisión la razón de sus problemas con una tarea, o cuando atribuyen sus problemas a una razón que está fuera de su control, no estarán motivados para hacerlo. Cómo ayudar a un colaborador a salir de esta trampa: Ayude al empleado a pensar claramente sobre la causa de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución a menudo son los culpables cuando los empleados parecen encontrar excusas para no llevar a cabo una tarea (reportarse enfermo, alegar un compromiso excesivo o “no hay suficiente tiempo”, tratar de delegar la tarea a otras personas). Ayudar al colaborador a identificar exactamente por qué la tarea parece insuperable puede ayudarlo a superar esa necesidad de evitar la tarea. Si identifican una causa que está fuera de su control (culpando a otras personas, por ejemplo, o una falla en sí misma que no se puede arreglar), sugiera otras causas que estén bajo su control, como la necesidad de adoptar una nueva estrategia o aplicar un mayor nivel de planificación. Con cada una de estas cuatro trampas de motivación, el truco consiste en pensar de manera más completa acerca de lo que impide que los empleados inicien, persistan y realicen esfuerzos mentales. Definitivamente, los gerentes pueden hacer más para diagnosticar los problemas de motivación de los empleados. Cuando la motivación se sale de los rieles, identificar exactamente qué trampa ha atrapado a sus empleados y aplicar la intervención adecuada y acertada puede hacer que las cosas se muevan nuevamente.